Mercer | ‘Baas slaat plank mis bij talentmanagement’

Mercer | ‘Baas slaat plank mis bij talentmanagement’

Werknemers: ‘Baas slaat plank mis bij talentmanagement’

  • 12 mei 2016
  • Nederland, Amsterdam

Er is een groot verschil tussen wat werkgevers doen om het talent van hun werknemers te managen en wat werknemers zelf denken dat nodig is om de werkvloer effectiever te maken. Dat blijkt uit de Global Talent Trends Study 2016 van Mercer.

Bedrijven moeten hun talent radicaal anders managen, ontwikkelen en belonen om te kunnen blijven groeien. Op de markt voor talent is namelijk sprake van een ‘kopersmarkt’: de toestroom van talent op de arbeidsmarkt neemt af, werknemers stellen hogere eisen aan nieuwe werkgevers en bedrijven weten beter hoe de ideale kandidaat eruit ziet. De belangrijkste aandachtspunten voor werkgevers, aldus werknemers, zijn een gebrek aan persoonlijke ontwikkeling, ouderwetse processen en ontevredenheid over de rol van hun manager. Verder stelt 85% van de organisaties dat hun talentmanagementprogramma’s en -beleid grondig en dringend herzien moeten worden. Het managen van de wijzigingen vergt ondersteuning van het management. Maar 4% van de ondervraagden stelt echter dat HR wordt gezien als strategisch partner binnen hun organisatie. Dat blijkt uit de Global Talent Trends Study 2016 van Mercer. De onderzoekers ondervroegen zowel HR professionals (1730) als werknemers (4500) in 17 landen naar de belangrijkste prioriteiten en aandachtspunten op de werkagenda. 

Het onderzoek laat ook zien dat negen van de tien bedrijven verwacht dat de concurrentiestrijd om talent zal toenemen in 2016. Ruim een derde van de organisaties verwacht dat deze toename ook significant zal zijn (zie figuur 1). Hoewel 70% van de organisaties verwacht dat ze cruciale functies intern zullen vervullen, heeft 28% van de werknemers aangegeven binnen 12 maanden te willen vertrekken, ook al zijn ze tevreden met hun huidige functie.  

‘Werkgevers zijn momenteel verwikkeld in een pittige concurrentiestrijd om talent. Tegelijkertijd blijft werkloosheid in veel landen hoog. Het probleem ontstijgt dus een gebrek aan talent,’ aldus Nathalie Jacquemain, Senior Consultant Learning and Development. ‘Het probleem is een gebrek aan het juíste talent, op het juiste moment en op de juiste plaats om te kunnen concurreren en bedrijfsresultaten zeker te stellen. Er is aanzienlijk meer vraag dan aanbod naar talent met analytisch vermogen, inspirerende  leiderschapscapaciteit en een globale mindset.’

‘Werknemers hebben meer te kiezen dan ooit. Ze stellen nieuwe eisen aan werkgevers. Meer carrière-ondersteuning, bijvoorbeeld, flexibiliteit om hun eigen werk te managen en meer mogelijkheden om hun vaardigheden te ontplooien. HR professionals hebben de uitdaging om aantrekkelijke voorzieningen voor talenten te creëren en te voldoen aan de wensen van de werknemers. .’

Wereldwijde arbeidsmarkttrends en prioriteiten

In een wereldwijd concurrentieveld hangt het succes van een talentstrategie ervan af of het bedrijf in staat is om zowel mannen als vrouwen van verschillende leeftijden, culturen en achtergronden te blijven inspireren, betrekken en behouden. Uit het onderzoek van Mercer blijkt dat, gebruik maken van een steeds meer diverse pool arbeidskrachten de derde belangrijkste arbeidsmarktrend is met impact op de bedrijfsvoering.  Een grotere concurrentie op de arbeidsmarkt om talent binnen te halen en de schaarste van talent staan op de eerste en tweede plaats (zie figuur 2). 

Het belang dat bedrijven hechten aan het ontwikkelen van een divers werknemersbestand vertaalt zich volgens het onderzoek nog niet in acties die zichtbaar zijn voor de werknemers. Hoewel 73% van de bedrijven werkt aan het ontwikkelen van diversiteit binnen managementteams, zegt maar 54% van de werknemers dat hun organisatie een effectief programma heeft ingezet om dit te bereiken. 

‘Werkgevers en werknemers denken anders over wat er nodig is. Om dat gat te dichten zijn er aanzienlijke veranderingen nodig bij HR-afdelingen,’ aldus Jacquemain. ‘Ze hebben meer capaciteit nodig om talent te vinden, betere tools en managementvaardigheden om de zogenaamde carrièrepropositie te kunnen ontwikkelen. Ze moeten ook beter leren werken met personeel-analytics om hun talentmanagement gefundeerd door data uit te kunnen voeren.’

Om de werkplek van de toekomst op te bouwen, moeten werkgevers ervoor zorgen dat hun inspanningen om talent aan te trekken en te behouden, daadwerkelijk invloed hebben op de aantrekkelijkheid als werkgever en de productiviteit van talent. Mercer identificeerde vijf prioriteiten die organisaties daar dit jaar voor moeten oppakken:

- Maak een diversetalentenpool

- Omarm de nieuwe manier van werken

- Stel boeiender carrièrepaden samen

- Maak talentprocessen eenvoudiger

- Herdefinieer de waarde van HR voor het bedrijf

Deze prioriteiten gelden ongeacht waar een bedrijf zich bevindt, of in welke branche het actief is. Wel verschillen werkgevers en werknemers van inzicht over hun onderlinge prioriteit (figuren 3 en 4).

Verschillen per regio


Europa

Slechts de helft van alle werknemers in Europa (51%) meldt dat hun leidinggevenden bezig zijn met het invoeren van ontwikkelingsprogramma’s. Bovendien zijn Europese bedrijven, in vergelijking met de rest van de wereld, minder van plan hun performance managementprogramma’s te veranderen in 2016 (namelijk 53%, tegenover 57% wereldwijd). ‘De concurrentiestrijd om het juiste talent te strikken is in Europa net zo intens als in de rest van de wereld. Dus moeten werkgevers niet alleen vechten voor hun talent – ze moeten het talent dat zij al hebben ook goed verzorgen. Desalniettemin zijn werknemers in Europa het meest ontevreden over de coaching-capaciteiten van hun leidinggevenden. Dit is een sombere reflectie op de kwaliteit van Europese leidinggevenden’, aldus Jacquemain. ‘Werknemers in Europa zijn meer geneigd bij hun werkgever te blijven, zelfs als ze ontevreden zijn met hun werksituatie. Om deze loyaliteit te behouden is het essentieel dat Europese werkgevers transparanter worden omtrent carrièremogelijkheden  en meer nadruk leggen op goed lijnmanagement. Tenzij ze dat doen zullen ze niet succesvol kunnen  concurreren om talent.

Noord Amerika

Werknemers in Noord Amerika zeggen het vaakst dat ze over de juiste middelen beschikken om productief te zijn; 73% meldt de juiste tools en technologieën te beschikken en 69% geeft aan creatieve training te ontvangen. Daarnaast zegt 58% van de organisaties in Noord Amerika plannen te hebben hun performance management programma’s aan te passen, waarbij bijna 30% van plan is in 2016 ratings te verwijderden, tegenover 22% wereldwijd. ‘Bedrijven hebben de afgelopen jaren sterk geïnvesteerd in HR technologie, waardoor HR-afdelingen kunnen focussen op het aannemen van een sterker strategische rol” zegt Jacquemain “Nu is de tijd om HR zodanig in te zetten dat het meer waarde voor het bedrijf biedt - met name op gebieden als predictive analytics en ontwerpend denken.”

Overige continenten

Werknemers in Azië zeggen het minst vaak dat flexibele schema’s hun arbeidssituatie zal verbeteren (38% vergeleken met 46% wereldwijd). Aziatische bedrijven zijn daarentegen meer gefocust op HR en blijken er meer in investeren; 44% in de hele regio en 53% in China heeft plannen om dit uit te bouwen in 2016. In Australië heeft big data management meer dan in elke andere regio een plaats op de agenda. In Zuid-Amerika zijn de verwachtingen van werknemers hoog, hoewel slechts de helft (56%) van de werknemers meldt dat leidinggevenden pleiten voor het invoeren van ontwikkelingsprogramma’s. Zuid-Amerika is het enige regio waar workforce management een significante trend vormt voor dit jaar.

Over Mercer

Mercer is een vooraanstaande mondiale aanbieder van advies op het gebied van Health, Wealth en Career. De consultants van Mercer bieden de klant ondersteuning bij het oplossen van complexe vraagstukken ten aanzien van arbeidsvoorwaarden en menselijk kapitaal, en bij het ontwerpen en beheren van ziektekostenregelingen, sociale voorzieningen en pensioenen. Mercer heeft meer dan 20.000 mensen in dienst, verspreid over ruim 42 landen.

Figuur 1: Verwachting over concurrentie om talent (2016)

 

 

Source: Mercer’s 2016 Global Talent Trends study 

Figuur 2: Belangrijkste arbeidsmarkttrends met invloed op talentbenadering

Source: Mercer’s 2016 Global Talent Trends study

Figuur 3: Werknemer v. werkgever over gewilde vaardigheden

 

 

Source: Mercer’s 2016 Global Talent Trends study

 

Figuur 4: Regionale highlights

 

North America

Europe

Asia

Australia

Lat Am

1. Build diverse talent pools

70% organizations say they are focused on creating diverse and inclusive leadership teams, but only 59% of employees report that their organization has effective programs to develop diverse leaders

 

67% of organizations say they are focused on creating diverse and inclusive leadership teams, but only 45% of employees report that their organization has effective programs to develop diverse leaders

67% of organizations say they are focused on creating diverse and inclusive leadership teams, but less than half (44%) of employees report that their organization has effective programs to develop diverse leaders

78% of organizations say they are focused on creating diverse and inclusive leadership teams, but only 59% of employees report that their organization has effective programs to develop diverse leaders

78% of organizations say they are focused on creating diverse and inclusive leadership teams, but less than half of employees (49%) report that their organization has effective programs to develop diverse leaders

2. Embrace the new work equation

Organizations in NA place Coaching in the top 3 in-demand skills for managers in 2016,  and there is a lot of work to be done – 54% of employees in the region give their manager a ‘C’ grade or below on their ability to coach and develop

 

66% of employers state, (but only 52% of employees agree), that their organization’s rewards practices are transparent.

 

Organizations in Europe report that Coaching is the top in-demand skill for managers in 2016, and there is a lot of work to be done – 66% of employees in Europe give their manager a ‘C’ grade or below on their ability to coach and develop

 

69% of employers state, (but only 43% of employees agree), that their organization’s rewards practices are transparent

Organizations in Asia report Coaching is the top in-demand skill for managers in 2016, and there is a lot of work to be done – 59% of employees in Asia give their manager a ‘C’ grade or below on their ability to coach and develop

 

Reward transparency is a concern in Asia with only around half employers (55%)and employers (44%) agreeing that their organization’s rewards practices are transparent

Organizations in Australia do not place Coaching in the top 4 in-demand skill for managers in 2016, despite the fact that 57% of employees in Australia give their manager a ‘C’ grade or below on their ability to coach and develop

 

81% of employers state, (but only 58% of employees agree), that their organization’s rewards practices are transparent

Organizations in Lat Am is the top in-demand skill for managers in 2016,  and there’s a lot of work to be done –  64% of employees give their manager a ‘C’ grade or below on their ability to coach and develop

 

While 71% of employers believe their flexible work practices are helping employee productivity, only 56% agree, suggesting that some employees’ needs are not being understood or met

3. Architect compelling careers

 

While 70% of companies in NA feel confident about filling roles internally, 25% of employees plan to leave this year  even though they are satisfied – primarily due to the lack of career progression opportunities

While 69% of companies in Europe feel confident about filling roles internally, 26% of employees plan to leave this year  even though they are satisfied – primarily due to the lack of career progression opportunities

 

While 66% of companies in Asia feel confident about filling roles internally, 29% of employees plan to leave this year  even though they are satisfied – primarily due to the lack of career progression opportunities

While 80% of companies in Australia feel confident about filling roles internally, 29% of employees plan to leave this year  even though they are satisfied – primarily due to the lack of career progression opportunities

While 75% of companies in Lat Am feel confident about filling roles internally, 33% of employees plan to leave this year  even though they are satisfied – primarily due to the lack of career progression opportunities

4. Simplify talent processes

 

4 out of 5 organizations say their talent process fails the test of being simple and efficient, and nearly 1 in 2 employees agree that they leave lots to be desired.

 

More than 3 in 4 organizations say their talent process fails the test of being simple and efficient, and 3 in 5 employees agree that they leave lots to be desired.

3 in 4 organizations say their talent process fails the test of being simple and efficient, and 2 in 3 employees agree that they leave lots to be desired.

Over 3 in 4 organizations say their talent process fails the test of being simple and efficient, and nearly two thirds of employees agree that they leave lots to be desired.

Nearly 3 out of 4 organizations say their talent process fails the test of being simple and efficient, and nearly 3 in 4 employees agree that they leave lots to be desired.

5. Redefine the value of HR

Only 4% of HR professionals in NA believe HR viewed as a strategic business partner, and 54% of employees give their experience with HR a “C” grade or below

 

Only 5% of HR professionals in Europe believe HR viewed as a strategic business partner, and 66%  of employees give their experience with HR a “C” grade or below

3% of HR professionals in Asia believe HR viewed as a strategic business partner, and 59%  of employees give their experience with HR a “C” grade or below

11% of HR professionals in Australia believe HR viewed as a strategic business partner, and 62% of employees give their experience with HR a “C” grade or below

6% of HR professionals in Lat Am believe HR is as a strategic business partner, and 64%  of employees give their experience with HR a “C” grade or below

Source: Mercer’s 2016 Global Talent Trends study

CONTACTINFORMATIE