Slechts 16% van de multinationals is van mening dat hun huidige governance raamwerk voldoet aan de bestaande en verwachte behoeften. Veel organisaties zijn overvallen door de effecten van de crisis en zijn nu volop bezig de risico’s in beeld te brengen en veranderingen aan te brengen. Meer grip op de risico’s die wereldwijd worden gelopen is hierbij het uitgangspunt.

Gezien dit geringe aantal, is het dus geen verrassing dat bedrijven op zoek zijn naar een meer effectieve aanpak van risicomanagement.

Een effectief employee benefits governance raamwerk voorziet in adequaat risicomanagement en voegt waarde toe. In een dergelijk raamwerk worden uitgangspunten, richtlijnen en processen ingericht, om meetbare doelen te realiseren. Op basis van zo’n raamwerk worden de risico’s door toewijzing naar de juiste verantwoordelijke personen op het juiste niveau daadwerkelijk gemanaged.

We onderscheiden hierbij de volgende vier categorieën van doelstellingen:
Strategisch – consistente doelstellingen die de bedrijfsstrategie ondersteunen.
Operationeel –efficiënt en effectief benutten van mensen en middelen.
Rapporterend – adequate en tijdige rapportage aan alle stakeholders, zodat effectieve besluitvorming wordt gerealiseerd.
Compliance – zeker stellen dat wordt voldaan aan de lokale wet- en regelgeving.

Effectief risicomanagement vormt het uitgangspunt voor de besluitvorming en de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. Het managen van gebeurtenissen, onzekerheden en ook kansen biedt beschermning en toegevoegde waarde  tegen minimale kosten.

De invloed van de financiële crisis duurt voort

Ons onderzoek vond plaatstijdens de recente economische wereldcrisis. Eens te meer bevestigt de crisis het belang van het doorgronden van de risico’s die samenhangen met employee benefits en het proactief managen daarvan.

Er bleek in het verleden onvoldoende aandacht te zijn geweest voor adequaat risicomanagement zoals scenario planning en extreme event modelling. Vele organisaties hebben geen of beperkte informatie over hun wereldwijde employee benefits. Ook zijn beslisstructuren onduidelijk omdat ze niet zijn vastgelegd of ontbreken. Dit belemmert een snelle en effectieve respons en maakt de zaak alleen maar meer gecompliceerd.

Deze effecten doen zich in de “post-crisis” omstandigheden nog steeds voor. Bedrijven beschikken in de huidige tijdgeest nog over onvoldoende buffers om financiële verrassingen – ook op het terrein van employee benefits -  het hoofd te kunnen bieden.

Effectief risicomanagement is cruciaal

In welke mate beïnvloeden employee benefits de kern van de bedrijfsactiviteit?
Onderstaande figuur vat dit samen gesplitst in financiële -, strategische en reputatierisico’s.

Het relatieve aandeel van de verplichtingen voortvloeiend uit pensioenregelingen, de effecten van de financiële crisis en de toenemende belangstelling van een groeiende groep stakeholders toont het belang van effectieve governance aan.

Hoewel de meeste respondenten aangeven dat de risico’s van employee benefits er terdege toe doen en materieel zijn, heeft het leeuwendeel die risico’s niet gekwantificeerd. Dit betekent dat de bedrijven onvoldoende inzicht hebben of en welke risico’s van de employee benefits de organisatie potentieel grote schade kunnen toebrengen.

De respondenten oordelen dat inzicht in de wereldwijde employee benefits de sleutel vormt tot effectief risicomanagement. Bijna tweederde (60%) geeft aan behoefte te hebben aan meer informatie over de risico’s die wereldwijd worden gelopen; driekwart (77%) van de respondenten onderneemt pogingen om mondiaal gezien meer risicomanagement te realiseren. Slechts een klein aantal van de respondenten heeft een raamwerk dat dit inzicht biedt.

Wat minder duidelijk naar voren komt, is of bedrijven inmiddels de benodigde strategieën voor beter risicomanagement onderkennen en zich daarnaar willen richten. De bestaande structuren en processen geven de materiële kant van de employee benefits niet weer.

Dat blijkt uit de volgende onderzoeksresultaten:

• Slechts 23% van de respondenten heeft een wereldwijde employee benefitscommissie ingesteld (en 3% een regionale commissie), terwijl niet meer dan 12% voornemens is dit te gaan doen. In 29% van de gevallen ligt de eindverantwoordelijkheid bij slechts een of twee personen. Daar waar HR ruim vertegenwoordigd is, is Finance in minder dan de helft van de genoemde gevallen betrokken.
• Toepassing van schriftelijke beleidslijnen ten behoeve van een eenduidig lokaal besluitvormingsproces beperkt zich tot slechts: accounting (44%), ontwerp van employee benefits (36%) en de financiering hiervan (32%). Slechts 24% van de respondenten past, als het gaat om investeringen met betrekking tot zowel DB- als DC pensioenregelingen, een sturend beleid toe.
• Meest voorkomend is een “hands off” benadering omtrent de pensioenadministratie, deelnemerscommunicatie en het management van de aanbieders. Besluitvorming over deze voor DC-plannen kritische aspecten vindt bij het overgrote deel van de respondenten door het lokale management plaats; het hoofdkantoor geeft van weinig betrokkenheid blijk.

Door sommige bedrijven worden concrete stappen gezet om de bestaande employee benefits governance structuur naar het volgende niveau te brengen. Anderen komen vanwege beperkte capaciteit, middelen in het algemeen en gebrek aan informatie in het bijzonder nog niet toe aan het zetten van de noodzakelijke, concrete stappenom adequaat risicomanagement te realiseren.

Onderstaande grafiek laat zien dat dit gebrek aan informatie zich vooral voordoet bij ‘ander kosten van employee benefits’.

Toenemende belangstelling van een grotere groep stakeholders

De doeltreffendheid van het managen van emplolyee benefits is niet langer een zaak van HR of Finance alleen. De respondenten bevestigen de toenemende belangstelling van andere stakeholders, zoals de directie, aandeelhouders en medewerkers.

Inspelen op de uitdaging tot verandering

Wat moet een organisatie dan in feite doen? ‘Change’ is het antwoord dat leidend is. Veel organisaties overwegen of zijn stellig van plan hun bestaande employee benefits governance raamwerk aan te passen. Meer grip op de risico’s die wereldwijd worden gelopen is hierbij het uitgangspunt.

Ongeveer de helft van de respondenten geeft aan dat er voor het managen van de employee benefits behoefte is aan betere of tijdige informatieverstrekking. Toch is maar 30% van de respondenten voornemens om wijzigingen in hun rapportagestructuur door te voeren.

Er zit een duidelijke hiaat tussen de behoeften van een organisatie en de actiebereidheid op dat punt. Als informatie dan een sleutelfactor is op weg naar beter risicomanagement, moet er worden geïnvesteerd in capaciteit, tools en processen. Als dat niet gebeurt vormen de hiaten in informatievoorziening meer risico; een risico dat zich niet laat kwantificeren of monitoren.

Ook zal wereldwijd naar meer aspecten dan employee benefits alleen de aandacht moeten uitgaan. De meeste organisaties concentreren zich op het ontwerp van de DC-pensioenregeling en de gerelateerde financieringen. Er zijn er maar weinig die dat ook doen op gebied van het investeringsbeleid en de monitoring hiervan.

Om risico’s effectief te kunnen managen, moeten deze integraal worden benaderd. Organisaties met DC-pensioenregelingen moeten verwachtingen en de communicatie hieromtrent daadwerkelijk gaan managen. Uit het tot nu toe gevolgde beleid kan ruwweg worden geconcludeerd dat deze risico’s nog niet volledig worden onderkend. Dit kan op zijn beurt nadelig uitwerken op personeelsplanning (doorwerken vanwege een pensioentekort) en de relatie met de medewerkers (onvoldoende sporen van verwachting en uitkomst).

Doen wat je zegt

Tot slot moeten organisaties nu snel overgaan van “zouden moeten” naar “doen” zodat “implementeren” realiteit wordt. Respondenten geven te kennen dat verandering op een aantal aspecten wel degelijk mogelijk is. De belangen zijn helder; het wordt tijd hier serieus aandacht aan te schenken.

Willen veranderingen succesvol zijn dan dient daar een overtuigende business case voor te komen. Die business case omvat in elk geval:

• Een eenduidige beschrijving van de risico’s met de daaraan gekoppelde acties zodat ze verminderen.
• De wijze waarop het lokale management zich van die risico’s bewust wordt, hierin inzicht krijgt en de betekenis ervan doorgrondt opdat betrokkenheid wordt gerealiseerd en de voorgestelde acties worden gedragen.

Met een veerkrachtige governance structuur en een stevig kader voor risicomanagement kunnen die veranderingen, die blijkbaar nodig zijn, op een effectieve manier worden gerealiseerd. Dit zal leiden tot minimalisatie van risico, het kan waarde toevoegen en ertoe bijdragen dat de bedrijfsdoelstellingen worden gerealiseerd. Maar dan moet wel tot actie worden overgegaan!

Aan dit onderzoek van Mercer naar Global Governance van pensioenplannen 2009/10 namen ruim 100 hoofdkantoren van multinationals deel. Het aantal gegeven antwoorden op bepaalde, bovengenoemde gebieden is lager. De antwoorden bestrijken pensioen, zorg en ziektekosten.

Het totale rapport is medio juni beschikbaar. Neem voor een exemplaar contact op met uw Mercer-consultant, of met Hans van Dijk.