In september 2008 veranderde plotseling alles met het ineenstorten van Lehman Brothers en de daaropvolgende financiële crisis. En met een snelheid die de meeste bedrijven compleet overrompelde. In de herfst van 2008 overwogen de meeste bedrijven nog salarisverhogingen in lijn met hun groeidoelstellingen en plannen om aan de toezeggingen en contracten tegemoet te komen die eerder dat jaar waren aangegaan.
 

Door de ernst van de wereldomvattende neergang daalde voor de CEO’s het belang van talentmanagement en stond het niet langer bovenaan de agenda. Bedrijven gingen al snel over op een beleid van overleving, kostenbeheersing en snelle aanpassing in de omvang. Toch is ook in deze tijd effectief talentmanagement nodig om de omvang, vorm en vaardigheden van de nieuwe organisatie aan de doelen te laten beantwoorden. Daarbij krijgt het gemiddeld personeelsbestand een steeds wereldwijder/mondialer karakter naarmate steeds meer medewerkers, die hun expertise overal kunnen inzetten, het geld volgen en via internet en allerlei netwerken alternatieve carrièrekansen gaan benutten, om zodoende werkgelegenheid te vinden ver van huis.
 

Ook zijn bedrijven nu gedwongen om in het licht van de voortschrijdende mondialisering van functies als supply chain management, marketing, project management en shared service centers, hun personeelsbestand vanuit een mondiaal kader te organiseren, aan te vullen en te managen.
 

In plaats van gebruik te maken van de traditionele expat om in verre bedrijfsactiviteiten te voorzien, zoals tot dusver gebruikelijk was, hebben bedrijven nu toegang tot een wereldwijde pool aan arbeid. Door de economische crisis zijn de ontwikkelingen op dit gebied in feite alleen maar versneld.
 

Er worden hier nieuwe trends zichtbaar. Ten eerste zien we de focus op talentmanagement zich verwijderen van algemene, bedrijfsbrede talentbeoordeling naar key talents en key roles. We zien tactische verplaatsingen van personeel vanuit een stagnerende markt naar landen waarin de bedrijfsactiviteit blijft floreren. Tegelijkertijd signaleren we dat afvloeiing gekoppeld aan bevriezing van salaris en bonusbeperking de aanzet vormt tot een vlucht van talent vanuit de gevestigde economieën naar opkomende landen met een meer aansprekend klimaat van inkomstenbelasting. Headhunters rapporteren inmiddels een verdubbeling van het aantal cv’s van mensen die kansen zoeken in landen in het Midden-Oosten en het ASEAN-gebied (Association of Southeast Asian Nations).
 

Op de tweede plaats zien we dat bedrijven ten aanzien van expatriate mobility voor nieuwe uitdagingen worden gesteld. Sommige landen, met name de VS en Frankrijk, hebben hun visumregels aangepast om zodoende de aantallen personen die vanuit werkoverwegingen toegang tot hun land krijgen, te verminderen. Sommige landen in het Midden-Oosten hebben nieuwe wetgeving doorgevoerd die ertoe moet leiden dat de eigen ingezetenen niet door herstructurering van bedrijven werkloos kunnen worden. Toch zijn er nog steeds tekorten aan sleutelvaardigheden - met name bij ingenieurs en project managers - en waar personeelswerving nu misschien nog geen prioriteit heeft, zullen de zaken op dit gebied binnenkort weer aantrekken in het licht van het herstel en de opverende vraag.

Waar precies zullen we de eerste tekenen van herstel en de daarmee gepaard gaande opverende vraag naar talent gaan zien? In onze visie zal dat in landen zijn die rijk aan middelen zijn, zoals Qatar, Abu Dhabi en Saoedi Arabië in het Midden-Oosten, China, sommige ASEAN-landen en Brazilië (getipt als het "volgende Midden-Oosten"). Ook bespeuren we afnemende belangstelling voor mondialisering bij bedrijven die in deze landen actief zijn en hun eigen markt ontgroeien, ten gunste van regionalisering.

Hoe spelen multinationals daar nu op in?

In het licht van de economische neergang hebben veel bedrijven van de gelegenheid gebruik gemaakt hun huidig expatbeleid eens grondig te herzien. Niet alleen vanuit kostenperspectief, maar ook vanuit een bredere, holistische visie. Zoiets begint bij beoordeling van de gehele mondiale personeelsstrategie op de volgende aspecten: de onderliggende bedrijfsaannames (welke middelen zijn benodigd), wat is het aanwezig of benodigd talent (wie), wat zijn de locaties (waar) en wat voor pakketten dienen te worden samengesteld om een en ander te bewerkstelligen (hoe)?
 

Om succesvol internationaal te kunnen bewegen moet een bedrijf beschikken over:

• Breed gedragen kennis, kunde en vaardigheden die zich gemakkelijk laten verplaatsen over diverse landen/regio’s en culturen.
• Een gezonde pipeline voor mobiel talent die bij alle bedrijfsactiviteiten kan worden ingezet.
• Een omgeving voor medewerkers waarbinnen mobiliteit van key talent groups wordt aangemoedigd en bevorderd.
• Processen waarbinnen eenmaal verworven vaardigheden, kennis en kunde verder worden aangewend en ontwikkeld bij volgende opdrachten.
• Loopbaanplanning waarbinnen internationale bewegingen een positief effect hebben op de carrière en beloning.
• Een bedrijfscultuur die waarde hecht aan internationale mobiliteit.
• Mobiliteitskosten die commercieel gezien aanvaardbaar zijn.
   

Via “mobiliteitssegmentatie” kan een bedrijf beter inzicht verkrijgen in de redenen waarom medewerkers letterlijk in beweging moeten blijven, in de mate waarin de eigen bedrijfsstrategie wordt ondersteund door het eigen expatsegment, en wie van het mobiel bestand deel zou moeten gaan uitmaken.
 

Mobiliteitssegmentatie levert inzichten op in de volgende aspecten:

• Het huidige expatbestand (ook om te kunnen voorspellen hoe dit er in het licht van de bedrijfsstrategie uit zou kunnen gaan zien);
• Aspecten van key talentmanagement;
• Succesmeting bij opdrachten;
• Algehele beloning, om deze af te kunnen stemmen met de diverse mobiliteitsprioriteiten en zodoende passend gedrag te bewerkstelligen;
• De governance en processen die benodigd zijn voor effectief management van de diverse mobiele talent pools.
   

Via bovengenoemde inzichten kan het wegvloeien van key talent expats zoveel mogelijk worden verhinderd.

Traditionele segmentatie

Tot dusver verliep segmentatie in het expatbestand van bedrijven op basis van lengte en duur van de opdracht, om ervoor te kunnen zorgen dat de bijbehorende voorzieningen en processen aan deze lengte en duur beantwoorden. Kort geleden zijn bedrijven echter begonnen met het segmenteren van zogenaamde "wereldnomaden" op grond van de bedrijfsunieke problemen die zich zouden kunnen voordoen. In Figuur 1 staan de vier klassieke segmenten weergegeven.

Internationaal opererende bedrijven stellen zich nu echter de vraag of deze benadering wel voldoet om in te kunnen spelen op de onderstaande uitdagingen die mobiliteit stelt:

• Voorzien in de groeiende behoeften van een steeds groter expatbestand, dat bij het aanvaarden van een opdracht wellicht heel uiteenlopende doelstellingen heeft (op persoonlijk en carrièregebied).
• Bewerkstelligen dat allocatie van de beperkte middelen van het bedrijf zo effectief mogelijk verloopt – ofwel díe opdrachten betreft die het hoogste rendement opleveren.
• Faciliteren van effectief beleid voor personeelsplanning en talent management.
• Beheersen van de wegvloeiing (normaal ruim 45%) bij een toenemend expatbestand.
• Organisaties zijn dan ook op zoek naar een meer toepasselijke, flexibele basis waarop hun mobiliteit kan inspelen op snel veranderende behoeften en vereisten.

Segmentatie op basis van bedrijfsbehoefte

Het mag duidelijk zijn dat bij het bekijken van de motieven voor internationale mobiliteit het voornaamste criterium voor segmentatie de business driver(s) moet(en) zijn. Hoewel ook de lengte en duur van de opdracht van belang is, is dit toch een secundaire overweging die zich eerder binnen de context van het opzetten van beleid zal voordoen dan bij het bepalen van strategie.
 

Meer en meer bedrijven zien hun strategische planning en tactische roll-out nu als onderdeel van het vormen van een kader voor segmentatie. Hiermee wordt toekomstplanning mogelijk en kunnen beloningsstelsels en processen worden aangedragen waarmee gedragingen worden bevorderd die de bedrijfsdoelstellingen helpen behalen. De achterliggende business drivers voor een opdracht kunnen daarbij in de vier onderstaande categorieën worden uitgesplitst. Segmentatie is geen statisch gegeven, en personen kunnen zich gedurende hun loopbaanontwikkeling of bij veranderende doelstellingen van opdrachten binnen deze segmenten bewegen.
 

• Strategische behoefte: Het bedrijf moet een ervaren, doorgewinterde executive hebben die naar het betreffende land afreist om een specifieke strategische opdracht aan te pakken (zoals opzetten en bestendigen van een nieuwe marktaanwezigheid, bouwen van een fabriek, oplossen van een zwaarwegend probleem of aanleggen van een distributienetwerk).
• Benodigde vaardigheden: Het bedrijf moet in het bezit zijn van een persoon die over een specifieke combinatie van vaardigheden beschikt om in het gastheerland aan een bepaalde activiteit bij te kunnen dragen (zoals installeren van machinerieën, opleiden van plaatselijke medewerkers of implementeren en managen van een lopend project).
• Ontwikkelen van key talent: Het bedrijf beschikt over een relatief klein aantal opkomende talenten en "potentiële hoogvliegers" die eerst internationale ervaring nodig hebben voordat ze hun expertise kunnen ontwikkelen, testen en aantonen. Anderzijds kan er sprake zijn van getalenteerde personen die vaardigheden moeten ontwikkelen of ervaring moeten opdoen op terreinen die in het thuisland niet beschikbaar zijn.
• Werknemersontwikkeling en aangrijpen van kansen: Het bedrijf stelt een werknemer in staat om vanuit voordeel voor zowel bedrijf als individu of louter vanuit overwegingen van persoonlijke aard (zoals huwelijk of lifestyle) te verhuizen.
   

Als het huidig expatbestand binnen dit kader in kaart wordt gebracht, ontstaat nieuw inzicht in de wijze waarop dit bestand zich tot de strategie verhoudt. Al met al is het een eenvoudige oefening, waarmee mogelijke probleempunten kunnen worden geïdentificeerd. Als er bijvoorbeeld een toename wordt verwacht in de ontwikkeling van key talent, om hoeveel mogelijke kandidaten gaat het dan? En hoe zal deze toename dan zijn beslag krijgen? Wie zorgt voor de bekostiging ervan? Wie zijn de kandidaten waar het om gaat? Hoe beloon je ze; hoe hou je ze vast?
 

Dit is een werkwijze die het expatbeleid op zijn kop zet. Een bedrijf hoeft nu niet langer voor al zijn intekenaars een “one-size-fits-all” benadering toe te passen. Waarom zou een bedrijf überhaupt hetzelfde (uitkerings)pakket betalen aan al zijn ‘vrijwilligers’, de overgrote meerderheid van ‘operationele wereldnomaden’ en die paar strategie-aanzwengelende movers and shakers? In één geval kon bij een organisatie de oorspronkelijke basis van ruim 4,000 expats direct worden uitgespitst in slechts ca. 40 ‘strategische verhuizers’, plusminus 2.500 ‘wereldnomaden’, 750 ‘ontwikkelaars’ en zo’n 250 ‘vrijwilligers’. De besparing die segmentatie van hun bijbehorende pakketten opleverde kwam op maar liefst zo’n 25 miljoen dollar!

Lees het volledige artikel

Voor het volledige artikel dat onlangs in de EMEA-anthologie van Mercer is verschenen, een uiteenzetting van kostenbeheersing en het rendement (ROI) van mondiale mobiliteitsprogramma’s, kijkt u op www.mercer.com/humancapitalanthologyEMEA.

Heeft u vragen of wilt u meer informatie, neem dan gerust contact op met Robert-Jan Jansen.